Balanced Scorecard em Educação & # 8211; Estudos de caso.
Universidades em todo o mundo usam o conceito de Balanced Scorecard. Eles aplicam o conceito para:
Nossos clientes do setor educacional usam o BSC Designer como uma ferramenta de software para demonstrar o conceito de Balanced Scorecard em ação para seus alunos.
Como um esforço para ajudar as profissões educacionais a entender melhor o conceito do Balanced Scorecard, decidimos analisar as melhores práticas de como o conceito Balanced Scorecard está sendo implementado por universidades e escolas de negócios.
As escolas públicas de Atlanta conseguem usar o Balanced Scorecard.
Antes de implementar seu balanced scorecard, o distrito da escola pública de Atlanta era um exemplo de tudo o que erra nas escolas públicas urbanas: baixas taxas de sucesso dos alunos, baixa freqüência, falta de pessoal qualificado e edifícios antiquados e em deterioração. No entanto, apenas dez anos depois de implementar um balanced scorecard, Atlanta Public Schools tornou-se um exemplo de um excelente sistema de educação urbana.
Enquanto as Escolas Públicas de Atlanta sempre identificaram metas estratégicas de melhoria, o balanced scorecard fez com que esses objetivos fossem atingidos quantificando o progresso e fornecendo medições realistas dos resultados. O scorecard também permitiu que os administradores identifiquem áreas em que os departamentos pudessem coordenar melhor os esforços para ajudar os alunos a ter sucesso.
Em sua implementação de balanced scorecard, o sistema escolar de Atlanta define seus objetivos estratégicos e, em seguida, seleciona uma ou duas métricas para medir o progresso. Os alvos para esses indicadores-chave de desempenho (KPIs) são definidos e as medidas estratégicas são agendadas e financiadas.
Administradores e educadores abraçaram o sistema de balanced scorecard no distrito da Escola Pública de Atlanta. As pessoas gostam de enviar seus dados e revisar o balanced scorecard para ver onde seus esforços foram bem-sucedidos e onde os objetivos não foram alcançados.
O distrito da Escola Pública de Atlanta usou seu balanced scorecard para transformar um distrito escolar falido em um sistema de educação modelo. Para saber mais sobre as escolas de Atlanta e # 8217; uso do balanced scorecard, veja o artigo no site do American Association of School Administrators.
O Balanced Scorecard da Universidade de Carleton melhora as operações.
A Universidade Carleton em Ottawa, no Canadá, implementou um balanced scorecard em seu departamento de Finanças e Administração. Usando um balanced scorecard equilibrado, a Carleton é capaz de monitorar e gerenciar indicadores de desempenho chave (KPIs) no atendimento ao cliente, gerenciamento de recursos universitários, melhorias de processos e esforços de recursos humanos. Entre os seus vinte e cinco indicadores estão a satisfação e a segurança dos estudantes, os resultados operacionais financeiros, o benchmarking ea rotação dos funcionários.
Durante o ano letivo 2008-2009, a Carleton conseguiu fornecer uma revisão do progresso real em direção aos seus objetivos, com base nos KPIs estruturados em seu balanced scorecard. Mais de 85% dos departamentos da universidade apresentaram melhora no atendimento ao cliente. A escola também conseguiu quantificar seu progresso em direção a iniciativas de benchmarking, com alguns projetos com uma conclusão de 77% no final do ano fiscal. Foram também identificadas melhorias em procedimentos estratégicos e operacionais, com mudanças desejadas com uma conclusão de 67% a 100%.
A implementação do conceito de balanced scorecard da Universidade de Carleton fornece um excelente exemplo de como o rastreamento preciso de KPIs ajuda as universidades a quantificar objetivos importantes e a avaliar realisticamente o progresso em direção a esses objetivos. Ao invés de confiar na interpretação subjetiva do progresso da universidade, Carleton pode claramente e objetivamente definir onde os objetivos estão no alvo e onde é necessário um esforço adicional. Clique aqui para obter detalhes sobre a Universidade de Carleton e sua implementação de balanced scorecard.
Penn State Balanced Scorecard coordena a estratégia de forma eficaz.
O Centro de Qualidade e Planejamento da Universidade Estadual da Pensilvânia, desenvolveu seu balanced scorecard como forma de coordenar melhor as atividades de planejamento com as unidades operacionais. Ao combinar um mapa de estratégia bem desenvolvido e um balanced scorecard equilibrado, Penn State conseguiu eliminar o esforço desperdiçado, assegurando que cada ação contribui para o sucesso da universidade.
O mapeamento de estratégias é uma parte importante da implementação do sistema de balanced scorecard da Penn State. Ao organizar visualmente as metas e as estratégias da universidade, os gerentes podem entender facilmente as relações entre atividades e os objetivos aos quais contribuíram. Além disso, o mapa estratégico também ajuda os decisores a escolher as melhores métricas.
O balanced scorecard fornece aos gerentes e líderes seniores a informação necessária para analisar o progresso da universidade em direção aos objetivos definidos no mapa estratégico. O Penn State também usa o balanced scorecard para avaliar se as unidades operacionais estão atuando no nível necessário para atingir os objetivos da universidade conforme previsto.
Financial, time and satisfied KPIs apresentam uma imagem precisa de quão bem as funções de planejamento são traduzidas para atividades de linha de frente, tais como esforços de racionalização, iniciativas de economia de custos e melhorias no serviço ao cliente.
O balanced scorecard da Penn State permite que a universidade assegure-se de que o planejamento e as operações estejam sempre trabalhando para os mesmos objetivos. Para saber mais, visite psu. edu.
UCSF usa um balanced scorecard para enriquecer a vida do campus.
O campus da Universidade da Califórnia em São Francisco (UCSF) superou o típico uso administrativo do balanced scorecard para criar um scorecard para melhorar a vida no campus dos alunos da UCSF. A UCSF implementou o balanced scorecard no Campus Life Services (CLS) para ajudar a atingir seu objetivo de atrair estudantes da profissão de saúde mais promissores para a universidade.
Os objetivos do CLS incluíam atendimento ao cliente de alta qualidade, serviços inovadores, integridade e diversidade. No entanto, a UCSF percebeu que a falta de medidas utilizáveis dificultava determinar se a universidade estava fazendo um progresso estratégico adequado em direção aos padrões que desejava. O balanced scorecard fornece um método eficaz para o CLS avaliar o desempenho e atualizar suas estratégias quando necessário.
Para implementar o balanced scorecard, o CLS definiu métricas para áreas financeiras, clientes, processos internos e áreas de inovação / aprendizagem. Os benchmarks apropriados também foram determinados a permitir que a UCSF compare seu produto com o de seus concorrentes # 8217; e analise as taxas de sucesso. O CLS insere dados relevantes de pesquisas, relatórios, recursos financeiros e outras fontes, e analisa o balanço equilibrado trimestralmente e anualmente para determinar se as ações estratégicas são efetivas para atingir os objetivos do CLS.
O Campus Life Services da UCSF & # 8217; usa seu balanced scorecard para ajudá-lo a atrair e reter estudantes talentosos e motivados. Para mais informações, clique em ucsf. edu.
UC Berkeley enfatiza o trabalho em equipe com Balanced Scorecard.
University of California Berkeley & # 8217; s & # 8220; Our Balanced Scorecard & # 8221; iniciativa, introduzida nos Serviços de Negócios e Administração em 1999, utiliza a contribuição da equipe para desenvolver um balanced scorecard que enfatiza o uso efetivo de recursos e processos. Cada unidade de negócios determina seus objetivos críticos e, em seguida, define as métricas que melhor representarão o progresso da unidade. Este & # 8220; definido pelo pessoal & # 8221; A implementação permite que os decisores da escola efetivamente trabalhem juntas criem um balanced scorecard equilibrado.
Por exemplo, a unidade de atendimento ao cliente da Berkeley enfatiza o uso dos recursos da escola, como pessoal especializado, excelentes instalações e processos bem definidos, para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos pela escola. O balanced scorecard quantifica os KPIs calculando as relações entre os resultados positivos do inquérito ao cliente e os custos operacionais do serviço.
O balanced scorecard da Berkeley também rastreia as melhorias de processos da universidade usando metodologias Lean Principles e Six Sigma.
Os cálculos do KPI fornecem uma maneira para que os administradores quantiquem o sucesso de várias iniciativas processuais e determinem se os objetivos serão cumpridos na programação desejada. O scorecard também fornece análises detalhadas da produtividade e destaca as áreas que precisam ser melhoradas para alcançar objetivos importantes.
University of California Berkeley combina o balanced scorecard com princípios de gerenciamento estabelecidos para criar um plano de crescimento abrangente. O balanced scorecard fornece aos administradores dados concretos para garantir que a escola esteja fazendo um progresso adequado em direção aos seus objetivos. Para saber mais sobre a UC Berkeley, clique aqui.
Balanced Scorecard Melhora o Serviço na CSU.
A Divisão de Negócios e Finanças da Universidade Estadual da Califórnia (CSU) depende do seu balanced scorecard para avaliar tudo, desde a liderança efetiva até o uso progressivo da tecnologia. Os principais indicadores de desempenho (KPIs) ajudam a CSU a determinar o progresso da universidade em direção ao seu objetivo de fornecer um serviço de alta qualidade para alunos da CSU, ex-alunos e parceiros externos.
A universidade coleta dados através de fontes, como registros financeiros e pesquisas.
Estes dados são inseridos no balanced scorecard, que usa métricas definidas para calcular o nível de gerenciamento efetivo de recursos e atendimento ao cliente em relação aos objetivos da universidade.
Entre os KPIs de atendimento ao cliente, os indicadores da CSU incluem itens como seleção de menu da cafeteria, condições de estacionamento e visibilidade do pessoal de segurança. Os KPIs financeiros incluem, entre outros, pagamentos no prazo, aquisições e até cortesia do pessoal. Orçamentação, construção de capital e tecnologia da informação também são rastreados.
Além disso, a CSU usa seu balanced scorecard para determinar como os parceiros externos vêem a capacidade de resposta da universidade aos problemas. Indicadores em fontes externas e # 8217; aprovação de métodos de resolução de problemas e esforços de comunicação ajudam a escola a saber quais áreas precisam ser melhoradas.
Usando esses diversos KPIs, a CSU criou um balanced scorecard que representa com precisão o progresso da universidade em direção a objetivos-chave. Ele fornece à Divisão de Negócios e Finanças as informações para assumir um papel de liderança na orientação da universidade para o crescimento e o sucesso contínuos. Vá para calstate. edu para saber mais sobre CSU.
A Romênia Educação usa o Planejamento do Scorecard Balançado Inovador.
Um consórcio de pesquisa de ensino superior da Romênia iniciou o processo de elaboração e implementação de um balanced scorecard para aumentar a qualidade do sistema público nacional de ensino superior. Este complexo programa de pesquisa, planejamento e implementação ajudará a organização a determinar a melhor estrutura para o seu sistema de balanced scorecard.
O programa é dividido em três objetivos. Cada objetivo desempenhará uma função chave, uma vez que o consórcio desenvolve um balanced scorecard projetado para melhorar a experiência de educação romena.
Objetivo 1: Analisar a eficácia do balanced scorecard nas implementações de ensino superior existentes.
Na primeira parte deste projeto, o consórcio de pesquisa da Romênia irá rever como o balanced scorecard está sendo usado em outros sistemas públicos de ensino superior ao redor do mundo. Os pesquisadores analisarão outras instituições & # 8217; estratégias gerais de gestão, incluindo metas de qualidade, recursos financeiros e procedimentos operacionais. Uma vez que o consórcio obtenha uma compreensão clara do programa de cada assunto, os pesquisadores avaliarão então como o sistema de balanced scorecard melhorou a capacidade de cada instituição de ensino superior atingir seus objetivos.
Objetivo 2: Avaliar o benefício que um sistema de balanced scorecard proporcionaria ao sistema de ensino superior público romeno.
Este objetivo enfoca a avaliação do uso do scorecard na estrutura educacional da Romênia. Os resultados obtidos no Objetivo 1 serão distribuídos por site, apresentação, artigos e publicações de periódicos acadêmicos. Os administradores da educação serão encorajados a rever os resultados da pesquisa e fornecer feedback sobre o projeto.
Depois que os administradores tiveram a oportunidade de avaliar o programa de balanced scorecard, o consórcio coletará os administradores # 8217; respostas por pesquisa e grupo focal. Se a pesquisa indicar que um balanced scorecard poderia ser usado efetivamente para melhorar o ensino superior público romeno, os pesquisadores criarão teorias práticas e avaliarão os resultados esperados em cada um.
Objetivo 3: Desenvolver um modelo de balanced scorecard e testá-lo em grandes ambientes universitários romenos.
Na terceira parte do projeto de pesquisa, o consórcio trabalhará com quatro grandes universidades romenas para desenvolver um balanced scorecard para implementação de testes. Um mapa de estratégia personalizado será projetado para cada escola, e os Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) serão identificados. Os valores do alvo serão estabelecidos e o balanced scorecard será construído. Os usuários potenciais então analisarão o mapa estratégico e os KPIs para obter precisão e utilidade no gerenciamento público de ensino superior.
Finalmente, algumas universidades chave da Romênia serão selecionadas como instituições piloto para implementar e testar o sistema de balanced scorecard em uso real. Cada universidade irá fornecer feedback sobre suas áreas de sucesso ou dificuldade, e o consórcio irá comparar os resultados para determinar quais quadros de avaliação equilibrados foram mais eficazes. Usando essas implementações piloto, o consórcio então desenvolverá um balanced scorecard equilibrado para uso da administração em todas as instituições públicas de educação superior da Romênia.
O programa de três partes da Roménia para avaliar e implementar um balanced scorecard ajuda a garantir o sucesso nessa iniciativa nacional de educação. Ao estabelecer cuidadosamente os objetivos do programa e preparar um plano estruturado para a implementação, o consórcio da Romênia assegurará que cada escola aproveite ao máximo esse inovador programa de gerenciamento universitário.
Cal Poly usa balanced scorecard para aprimorar as estratégias de relações públicas.
O Instituto Politécnico da Universidade da Califórnia (Cal Poly) combina o balanced scorecard com os métodos de gestão tradicionais para representar mais precisamente o sucesso das atividades de relações públicas (PR). Ao definir métricas para avaliar os intangíveis, a Cal Poly é capaz de determinar se os esforços de RP estão contribuindo para o crescimento e o sucesso da escola.
A Cal Poly usa o balanced scorecard como forma de quantificar as relações entre atividades de relações públicas atuais e objetivos de longo prazo. As métricas para processos e estratégias de PR são definidas em relação aos objetivos da universidade, criando uma visão clara de como os esforços de relações públicas do dia a dia apoiam os objetivos da universidade como um todo.
O balanced scorecard também beneficia o fluxo de comunicação da Cal Poly entre gerenciamento de nível superior e júnior e entre diversos departamentos da universidade. O scorecard quantifica e resume dados importantes, o que facilita a cooperação entre os departamentos para resolver problemas e melhorar as atividades da universidade.
Os diretores de Cal Poly PR também usam o balanced scorecard para ajudar a justificar as necessidades orçamentárias. O scorecard fornece dados concretos para apoiar mudanças no orçamento e explicar a necessidade de despesas. Também ajuda a demonstrar à alta administração o valor que as atividades de relações públicas criam para a instituição.
O Departamento de Relações Públicas da Cal Poly usa o balanced scorecard para garantir que todos os membros da equipe trabalhem juntos de forma eficaz para atingir os objetivos da universidade. Para saber mais, visite csupomona. edu.
O Balanced Scorecard ajuda o Distrito Escolar da Geórgia a atingir os objetivos.
O superintendente Scott Cowart decidiu implementar um balanced scorecard para o distrito escolar de Monroe County, Geórgia, depois de receber avaliações ruins do conselho de educação do estado. O Condado de Monroe usa seu balanced scorecard para avaliar com precisão se as escolas estão cumprindo metas necessárias para efetivamente contribuir para os objetivos educacionais do distrito.
O progresso escolar é tradicionalmente rastreado usando pontuações padronizadas e taxas de graduação. No entanto, quando o sistema escolar do Condado de Monroe começou a não atender às expectativas, o distrito desenvolveu uma série mais ampla de Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) para identificar melhor as áreas que contribuíram para o desempenho dos alunos. As funções fornecidas pelo distrito, como o programa de refeições escolares e o transporte, também foram incluídas no balanced scorecard do distrito.
Um método de codificação de cores vermelho-amarelo-verde permite que os membros do conselho e os administradores identifiquem rapidamente áreas que precisam de atenção. O superintendente e o conselho escolar têm as informações necessárias para responsabilizar os principais quando os objetivos de progresso não são atendidos.
O balanced scorecard do Monroe County também aumentou a transparência dos esforços de melhoria da escola e construiu a confiança entre os membros da comunidade. A escola publica o balanced scorecard semanalmente para que os pais, professores, administradores e líderes comunitários possam visualizar os resultados atuais.
O quadro de notas equilibrado do distrito escolar Monroe County & # 8217; combina metas acadêmicas e objetivos operacionais para garantir que cada criança receba a melhor educação possível. Leia o relatório completo na Associação Americana de Administradores Escolares & # 8217; local na rede Internet.
UW prepara-se para emergência com um balanced scorecard.
A University of Washington Facilities Services (UW) criou seu balanced scorecard para medir a eficiência da Estratégia de Gerenciamento de Emergência da universidade. Usando o balanced scorecard, a UW avalia como efetivamente ele está usando seus recursos para se preparar para um possível desastre e como ele fornece serviço em caso de emergência.
O mapa estratégico da UW & # 8217; identifica três objetivos principais para o seu balanced scorecard de Gerenciamento de Emergência:
Estabeleça uma base de recursos forte Forneça os melhores serviços e desempenho Sirva a universidade e a comunidade.
Ao rastrear os Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) apropriados em cada um desses três objetivos, o objetivo da UW é desenvolver um plano para reduzir o impacto das catástrofes na universidade. A UW também espera fornecer uma estrutura que outras universidades possam adotar para melhorar sua preparação para emergências.
A UW publica seus resultados de balanced scorecard no site da universidade para que as partes interessadas possam visualizar o progresso da unidade. Dos 16 KPIs definidos no balanced scalecard de UW, apenas uma medida não realizou no valor alvo ou perto dele. Alguns valores de KPI indicaram que a UW excedeu significativamente seus objetivos de desempenho, como Entregar Serviço (+ 7%), Processos Atuais Melhorados (+5.5 pontos) e Número de Novos Membros do Sistema de Alerta UW (+ 260%).
UW Facilities Services criou um balanced scorecard para garantir que ele possa servir a universidade e a comunidade de forma eficaz durante uma emergência. Para ver o balanced scalecard da UW & # 8217; e revisar os resultados, veja.
O balanced scorecard da UCSD assegura o valor de sua comunidade.
A Universidade da Califórnia, San Diego (UCSD), tem a distinção de ser a primeira universidade a implementar um balanced scorecard para melhorar o desempenho e rastrear o progresso em direção a seus objetivos. Com quase 20 anos de experiência no sistema de balanced scorecard, a UCSD comprovou que o balanced scorecard é um método eficaz de medição de desempenho da universidade.
Além das típicas perspectivas financeiras, de operações e de atendimento ao cliente, o balanced scorecard da UCSD & # 8217; usa a perspectiva de Inovação e Aprendizagem para se concentrar no bem-estar geral dos funcionários da universidade. Todos os tipos de funcionários da universidade estão representados, desde a contabilidade até os serviços de transporte.
Os principais indicadores de desempenho (KPIs) para a perspectiva de Inovação e Aprendizagem são compostos por membros da equipe universitária # 8217; percepção da escola como local de trabalho. KPIs como Good Use of Skills permitem que os funcionários indiquem se seus talentos são efetivamente alocados, enquanto outros como o Feel Valued mostram o quanto a administração está se comunicando com os funcionários.
As perspectivas típicas também foram bem desenvolvidas no balanced scorecard da UCSD & # 8217; A satisfação dos alunos com todas as áreas das operações da universidade é quantificada e medida. Dados internos do processo e informações financeiras definiram cuidadosamente KPIs para análise precisa. Os resultados são ordenadamente organizados em gráficos e gráficos para uma revisão fácil.
Desde 1993, a UCSD vem usando seu balanced scorecard para efetivamente medir os resultados do desempenho e avaliar o progresso em direção aos objetivos da universidade. Visite o site da UCSD & # 8217; s para saber mais sobre este projeto pioneiro no uso do balanced scorecard para a administração da educação.
O balanced card do UVM melhora o gerenciamento de finanças.
A Divisão de Finanças e Serviços Empresariais (UVM Finance) da Universidade de Vermont concluiu recentemente o desenvolvimento de um balanced scorecard. Esta implementação assegurará que as estratégias da unidade contribuam para o sucesso geral da universidade.
O projeto de desenvolvimento de balanced scorecard, que estava programado para conclusão no final de 2010, concentra-se em áreas de gerenciamento de recursos e qualidade de serviço. Esses temas estratégicos permitirão que a unidade atinja seu objetivo final de apoiar os objetivos acadêmicos da universidade.
A UVM Finance identificou dezesseis objetivos estratégicos para atingir esses objetivos de longo prazo. O comitê de desenvolvimento selecionou nove desses objetivos como metas de alta prioridade para o exercício de 2011.
Os líderes seniores atribuídos a cada objetivo foram responsáveis pelo desenvolvimento desses Indicadores Chave de Desempenho (KPIs), que efetivamente representam o progresso em direção ao objetivo. Ao identificar e capacitar os líderes da UVM Finance que estão mais qualificados para avaliar os KPIs de cada objetivo, a UVM garantiu que as métricas definidas sejam precisas e realistas.
A coleta de dados está programada para começar durante o ano fiscal de 2011 e os resultados do balanced scorecard inicial serão apresentados regularmente para a liderança e as partes interessadas da universidade. A UVM Finance também pode publicar um relatório anual sobre o seu progresso no sistema de balanced scorecard para promover a transparência.
Visite o site da UVM & # 8217; s para aprender mais na escola e siga o uso do sistema de scorecard equilibrado recentemente desenvolvido.
Critérios Baldridge tornam efetivos os scorecards equilibrados universitários.
De acordo com um estudo publicado pela Southeast Missouri State University (SEMO), o Baldridge Education Criteria for Performance Excellence (BECPE) pode fornecer melhorias significativas nos resultados do desempenho da universidade quando usado para desenvolver um balanced scorecard.
O BECPE cai em sete categorias: liderança, planejamento estratégico, estudantes / partes interessadas, análise, pessoal, gerenciamento de processos e resultados de desempenho. Ao escolher Indicadores de Desempenho Chave (KPIs) em cada uma dessas categorias para construir um balanced scorecard, uma universidade pode criar um mapa estratégico abrangente para gerenciamento de crescimento.
Ao contrário das estruturas de negócios, a eficiência interna desempenha um papel muito maior no sucesso da universidade do que as vendas externas ou os esforços de distribuição. O balanced scorecard da BECPE usa KPIs que são ponderados para refletir a importância da eficácia processual.
O modelo BECPE também inclui KPIs para padrões éticos e percepção pública. Para as universidades, uma opinião pública positiva da universidade afeta tudo, desde números de inscrição até convites de pesquisa colaborativa. Os dados de pesquisas voluntárias e os resultados do programa podem ser quantificados em um balanced scorecard para ajudar a avaliar o sucesso dos esforços de relações públicas da universidade.
Ao desenvolver um balanced scorecard usando o BECPE, as universidades líderes podem garantir que todos os aspectos do gerenciamento universitário sejam representados. Leia o relatório completo aqui. Você também pode visitar o site SEMO & # 8217; s para saber mais.
O Serviço de informática da UAA Balanced Scorecard cria sucesso de TI.
Os Serviços de TI da Anchorage da Universidade do Alasca (UAA IT) implementaram um balanced scorecard para avaliar o desempenho da unidade universitária e o progresso em direção a seus objetivos. A UAA IT decidiu adotar o sistema de balanced scorecard para criar uma medida de responsabilidade e planejamento estratégico na universidade comparável ao observado no setor empresarial privado.
Para cada uma das perspectivas de balanced scorecard padrão e # 8212; Financeiro, Cliente, Processos Internos, e Aprendizagem e Crescimento # 8212; A UAA IT identificou dois Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) para atividades de rastreamento. Os KPIs quantificam o quão bem a UAA IT é gerir os recursos da universidade e a satisfação dos usuários com os serviços prestados.
A UAA IT também desenvolveu um site interativo onde todos os visitantes podem visualizar o balanced scorecard do departamento e ver os valores de desempenho atuais. Os dois KPI de cada perspectiva são representados em medidores com uma área verde, amarela e vermelha. Os valores atuais são indicados com um ponteiro em movimento no medidor, permitindo que qualquer visitante veja em quais áreas a UAA IT está cumprindo seus objetivos de desempenho e quais áreas estão ficando aquém. Os visitantes também podem clicar nos indicadores para exibir gráficos adicionais para uma análise mais detalhada.
A UAA IT Services usa um balanced scorecard para atender aos objetivos de serviços e recursos no programa de gerenciamento de tecnologia da universidade. Veja o balanced scorecard interativo de UAA IT em uaa. alaska. edu.
Wayne State Implements New IT Balanced Scorecard.
A Wayne State University (Wayne State) lançou recentemente seus primeiros resultados do seu quadro de avaliação equilibrado e de serviços informáticos e informáticos (C & amp; IT) recentemente implementado. O scorecard usa dados históricos e resultados da pesquisa atual para análise do desempenho da unidade nos últimos dois anos.
O objetivo do balanced scalecard da ST e Wayne State é fornecer uma medida realista e revisável do nível de serviço de TI que a unidade está fornecendo aos alunos, professores, funcionários e membros da comunidade. Ao colecionar resultados de pesquisas mensais de usuários de serviços de TI, a C e a TI podem quantificar fatores como a percepção do usuário para determinar com precisão as áreas de desempenho que precisam de atenção adicional.
Os principais indicadores de desempenho (KPIs) incluem itens como disponibilidade do sistema, pontualidade das respostas aos pedidos de serviço e níveis de satisfação do cliente. Um valor alvo é definido para cada KPI que requer um número específico de avaliações positivas em pesquisas.
Wayne State C & amp; IT publicou seus resultados em quatro áreas estratégicas, bem como uma revisão geral do desempenho. Para tornar os resultados do balanced scorecard fáceis de analisar, gráficos e gráficos representam os valores-alvo e os resultados de desempenho. Os critérios de análise são fornecidos com cada gráfico e dados históricos adicionais também podem ser acessados.
Veja os resultados de performance do Wayne State C & amp; IT & # 8217; saiba mais sobre suas informações de balanced scorecard no site do Wayne State.
UVa Library Balanced Scorecard melhora a gestão da coleção.
Por quase uma década, a Biblioteca da Universidade da Virgínia (UVa) vem usando um balanced scorecard para promover o crescimento e gerenciamento efetivo da coleção e dos recursos da biblioteca. O aplicativo exclusivo da UVa Library & # 8217; demonstra a flexibilidade de um sistema de balanced scorecard bem desenvolvido.
Os principais objetivos da UVa Library incluem uma alta taxa de satisfação do aluno e da faculdade, uso eficiente dos recursos da biblioteca, crescimento adequado para atender às necessidades da universidade e excelente desempenho do pessoal. A UVa Library escolheu métricas que melhoraram os fatores envolvidos em uma operação bem sucedida da biblioteca acadêmica. Os principais indicadores de desempenho (KPIs) incluem itens como horários de resposta, preservação de coleções, doações sem restrições e diversidade de pessoal.
Em 2002, o ano inicial de dados de balanced scorecard, a biblioteca registrou menos de 50% de sucesso para quase todas as áreas identificadas como essenciais para o sucesso estratégico. No entanto, nos anos desde que o balanced scorecard foi implementado, a biblioteca mostrou um aumento constante nos resultados de resultados alvo. Quase todas as áreas rastreadas no balanced scorecard mostram melhorias no ano operacional de 2009; A perspectiva de Processos Internos mais do que duplicou sua taxa de desempenho bem-sucedida.
A Biblioteca UVa é um excelente exemplo de uma implementação de balanced scorecard em um ambiente acadêmico. Para saber mais, visite o site da Biblioteca UVa.
MO SBTDC treina Pequenas Empresas no Balanced Scorecard Use.
A organização dos Centros de Desenvolvimento de Pequenos Negócios e Tecnologia da Missouri (MO SBTDC) desenvolveu um programa de treinamento para ajudar os proprietários e gerentes de pequenas empresas a desenvolver e implementar um balanced scorecard equilibrado.
O programa MO SBTDC é dividido em três sessões de 2 horas, cada uma focada em uma parte específica do processo de desenvolvimento de nove etapas. Na primeira sessão, os empresários e gerentes definem suas empresas & # 8217; metas estratégicas, então comece a selecionar as medições para Indicadores de Desempenho Chave (KPIs).
Na segunda sessão, os alunos do curso avaliarão os objetivos selecionados para determinar quais são críticas para o sucesso do negócio. Depois que os objetivos críticos foram definidos nas sessões 1 e 2, a Sessão 3 fornece aos proprietários de empresas exemplos de métodos sugeridos para implementar KPIs em um balanced scorecard para atingir os objetivos identificados.
O MO SBTDC também oferece documentação gratuita on-line para ajudar as pequenas empresas a aprender mais sobre o conceito de balanced scorecard e seu uso na mensuração do desempenho e crescimento do negócio. Uma lista de Leitura Recomendada sugere outras fontes de especialistas onde os empresários podem obter informações e orientações adicionais.
O programa de balanced scorecard do MO SBTDC ajuda os proprietários de pequenas empresas a aproveitar este comprovado sistema de gerenciamento de desempenho.
O Balanced Scorecard da Universidade de Akron está a seguir o curso.
A Universidade de Akron (Akron) usa seu balanced scorecard para promover o objetivo da universidade de ser reconhecido como uma instituição pública de pesquisa líder. A iniciativa de balanced scorecard da universidade, chamada & # 8220; Charting the Course, & # 8221; foi desenvolvido para ajudar a escola a definir e alcançar metas de liderança.
O quadro de avaliação equilibrado da Akron é projetado para ajudá-lo a alcançar seu principal objetivo de estabelecer a escola como líder na pesquisa pública. Em apoio a este objetivo principal, uma experiência de estudante aprimorada, atividades acadêmicas reconhecidas a nível nacional e uso efetivo de recursos universitários também desempenham papéis essenciais.
Akron criou um mapa estratégico que organiza as etapas necessárias para alcançar esses objetivos. As estratégias-chave, como aprimoramentos do campus e posicionamento do mercado, foram delineadas e os resultados desejados foram definidos. Uma vez que o mapa de estratégia foi concluído, os Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) foram escolhidos para representar efetivamente o progresso da universidade em direção a esses objetivos estratégicos.
Os KPIs utilizados no balanced scorecard da Akron são divididos em quatro categorias essenciais: descoberta e inovação, enriquecimento cultural, bem-estar comunitário e desenvolvimento econômico. O balanced scorecard da universidade combina os dados coletados de pesquisas, resultados de pesquisas e figuras financeiras para apresentar uma representação precisa do desempenho da Akron & # 8217; s.
The University of Akron’s “Charting the Course” initiative helps the school accurately evaluate its progress toward its goal of public research prominence in northern Ohio. Read more about the University of Akron’s efforts at uakron. edu.
Rutgers Forum Report Supports Balanced Scorecard in Education.
Education Excellence Indicators go beyond traditional financial and operational measurements to create a broader, more proactive view of growth in higher education institutions. By quantifying important factors such as course effectiveness and university perception, the balanced scorecard can accurately present the institution’s progress toward its goals.
Traditional higher education indicators focus primarily on student enrollment numbers and staff workload. While these areas are important, they don’t provide a complete picture of the institution’s performance because they emphasize what has already been achieved rather than on university objectives.
Excellence Indicators are used to build a balanced scorecard that takes a longer view of a university’s success. In this system, the Key Performance Indicators (KPIs) fall into five categories: Teaching/Learning, Service/Outreach, Scholarship/Research, Workplace Satisfaction and Financial.
Traditionally, Teaching and Learning indicators are often quantified using a basic count-and-tally of the number of courses and enrolled students. Instead, the Excellence Indicator system evaluates the effectiveness of the courses based on evaluations of faculty peers and students. Faculty peers can complete surveys that rate the quality of the course structures or instructor expertise; students can rate the instructor’s methods or the usefulness of the curriculum. These ratings are weighted and summarized in the balanced scorecard to provide an understanding of how well the university’s academic structure is translating to student success.
Service and Outreach Excellence Indicators deal with the university’s units’ perceptions and contributions to external members of the community. For example, the level of alumni involvement in the school’s programs, including donations and event attendance, is a strong indication of how satisfied past students were with their university experience. The number of faculty invitations to participate in dissertation committees can establish the university’s reputation as a strong academic influence. A positive university image impacts how well the university can attract promising students and notable faculty, which are both essential factors in university performance.
The related Excellence Indicator area, Scholarship and Research, also defines how the university is perceived by the academic community as a whole. Frequent article and paper publications in prominent academic journals indicate that the university’s faculty members are well-respected in their respective fields. The level of research funding obtained offers a view of how knowledgeable external sources consider the school’s researchers.
Workplace Satisfaction Excellence Indicators include employees’ perception of the university, including the level of compensation, staff morale and the overall climate. Satisfaction with the university plays a significant role in both retaining the existing faculty and attracting new faculty members.
Finally, Financial Excellence Indicators quantify the flow of funds into the university, out of the university and between operating units. These KPIs can be established at both individual unit level and at the university level.
The primary goal of this Excellence Indicator structure for the balanced scorecard is to increase the school’s performance as a preferred education institution for promising students and leading minds in academic faculty. By maintaining an accurate measurement of progress toward strategic objectives while also meeting financial and enrollment goals, universities can create a responsible strategy for continued success.
Visit Wisconsin University or Rutgers University to learn more about research on balanced scorecards in academic environments. To read the full Rutgers Higher Education Forum report, click here.
BSC Designer case study:
Artigos relacionados.
Obrigado por compartilhar!
Whether you are looking for a professional Balanced Scorecard software , or just researching information about Balanced Scorecard and business strategies, we recommend you to download and try our BSC Designer software (no credit card is required).
Strategy Maps.
Strategy maps are used in creating a balanced scorecard. Give one strategic measure and one objective measure for each dimension of a balanced score-card (financial, customer, learning and growth, internal processes). Discuss how the elements of a strategy map assist in reaching a company's financial goals. This only needs to be about one half.
page but cannot be plagurized and cannot be cut and pasted as it is checked for that. Absolutely no plagiarism…
Strategy maps are used in creating a balanced scorecard. Give one strategic measure and one objective measure for each dimension of a balanced score-card (financial, customer, learning and growth, internal processes). Discuss how the elements of a strategy map assist in reaching a company's financial goals. This only needs to be about one half.
page but cannot be plagurized and cannot be cut and pasted as it is checked for that. Absolutely no plagiarism…
We are always aiming to provide top quality academic writing services that will surely enable you achieve your desired academic grades. Our support is round the clock!
A Complete Strategy Map Template (Including Examples)
A well-thought-out strategy map is a beautiful thing.
It maintains a solid structure while allowing for a great deal of flexibility, so it can represent virtually any segment you operate in and your unique strategy.
If you’re just getting started with your strategy mapping initiative and are looking for some templates and examples, you’re in the right spot! Within this article, we’re highlighting three strategy map examples—one in the for-profit area, one in the healthcare field, and one for nonprofits—so you can see how different strategies can be well-represented.
Note: If you are unfamiliar with strategy mapping—or need a review of the four perspectives in a Balanced Scorecard — this article will bring you up to speed.
For-Profit Strategy Map Example: Manufacturing.
There are many angles you could take in a for-profit scorecard depending on your strategy. This particular example comes from a manufacturing organization focused on acquisitions—and you can see that through all four of these perspectives . (Even though they are not listed, the perspectives in each of the teal boxes are, from the top: financial, customer, internal, and learning & growth.)
It’s important to note that in the financial perspective (located at the top of the map), this organization is very specific about driving growth through acquisitions , not just through increased throughput. Being specific about where their growth is coming from is extremely important for a successful strategy map.
Throughout their strategy map, you can see how this organization is prioritizing on the goal of driving growth through acquisitions. For example, they list a goal of identifying and targeting markets for growth in their internal processes (shown in the third perspective). And in the bottom perspective, around learning and growth, they have a goal of making data-drive decisions.
While each of these goals helps drive growth for this hypothetical organization, your organization might have a different growth strategy.
Healthcare Strategy Map: A Growing Healthcare System.
This sample strategy map is based on a healthcare system that is looking to grow outside of its current geographical boundaries. It is an excellent illustration of how a strategy map is flexible enough to take on the components of your organization’s individual strategy and environment.
The top two perspectives—customer and financial—highlight this health care system’s goals of providing convenient medical care and growing in volume. Both of these aspects are vital to a growth plan. These goals flow down to the “Improved Access” theme in the internal perspective, which specifically highlights expanded patient access in a wider geographic region. In the bottom perspective of learning and growth, one of the objectives is to invest in infrastructure, which further supports the overall theme.
Keep in mind, your strategy is likely different and may have different objectives. It may even have the same objectives, but different definitions and measures. It is not hard to imagine investing in infrastructure as a way to become more modern and efficient without growing geographically.
Nonprofit Strategy Map: Social Services Organization.
That’s right—a Balanced Scorecard strategy map is an excellent framework for a nonprofit organization . This particular strategy map is for a social services organization that is heavily involved in aiding the surrounding community—and when you take a closer look, you can tell how every objective supports this mission.
One of the primary objectives in the client perspective is ensuring that this organization can provide services to those who need it in their region of operation. In some cases, this means referring individuals outside of their nonprofit. We can see that this bleeds down to the middle internal theme of becoming a voice to those in need by shaping the state agenda, leveraging volunteers, and identifying local needs. Each of these objectives shows that this nonprofit is focused on servicing the local area and making the local and state governments aware of the challenges being faced by their constituents. They provide services and are the voice of those in need in the community.
And in the final perspective of learning and growth, this nonprofit is focusing on ensuring that the staff and volunteers have the tools necessary to meet the needs of the people they serve in order to support their strategy .
Keep in mind…
All of these maps are very different from one another—but that doesn’t mean any one is more effective . If your strategy map is focused on your unique strategy, it is more likely to succeed.
Throughout this article we’ve provided links to free strategy map example ebooks. If you’re looking to get started on creating your own, we have a step-by-step guide that may be more helpful to you. Download the Strategy Execution Toolkit now to begin your map today.
VOCÊ PODE GOSTAR.
Links Rápidos.
Solução.
1901 N. Moore Street, Suite 804 | Arlington, VA 22209 | 866-568-0590 | [& # 160; protegido]
An Example of University Scorecard with Specific KPIs.
Learn about the best practices for building university scorecards and measuring various aspect of the performance with Key Performance Indicators (KPIs).
In this article, we will discuss the subject and the purpose of measurement, and stakeholders’ involvement. We will analyze the indicators that are used by the ranking organization and the metrics that are popular on the dashboards of universities. In the end of the article we give away some templates and examples of the KPIs that one can use to start building a scorecard for their educational organization.
A basic model of a university. How does a university work?
All educational organizations are different: they have their unique values and specific approach to teaching. But at the same time, we can find some common features in any university. For the sake of further discussion, let’s start with building a visual model of the main processes in a university. According to our experience, this step helps to make the discussion about KPIs and strategy more efficient.. If represented visually, the model looks like this:
As you can see, the map also includes some performance indicators. These are the few “standard” KPIs that appear on the most university scorecards:
Participation rate, %. The percent of representation of certain group of the population among students. Retention rate, %. Students retained in study as measured from course to course. Graduation rate, %. The percentage of the students who successfully completed their qualification. Employment outcomes. See “Ranking Indicators” section for specific details.
Here and below, to illustrate some of the ideas I will use the screenshots from the University Scorecard created with BSC Designer. This scorecard will be available for public access (see the links in the end of the article). You will find this process map on the “Strategy map” tab (be sure to switch between maps to access the right process map).
The persons and the systems involved. Stakeholders.
Whose interests should we take into account when a defining strategy and performance measurement system for a university?
The main “client” is a student. A typical approach is to divide students into 3 groups:
Prospective students and their families Current students, and Alumnus.
Academic staff Professional staff (includes IT services, HR, library, etc.) Regulators and various state authorities Future employers Community members, partners, etc.
The context of measurement. What’s the purpose of measurement?
Before starting a performance measurement journey ask yourself these two questions:
Why do we need a scorecard or the KPIs? What challenges do they help us (and our stakeholders) solve?
To answer these questions we can revise the list of stakeholders once more. By definition each stakeholder will have some interest in the subject of measurement. Just to name a few:
Prospective students and their families, face a challenge of choosing the university. They need to have some benchmarks , some common ground for the comparison of the universities. Ultimate goal of the students is to be prepared for future. For example, they want to understand how their courses are aligned with what is required by the future employer, and what are their chances to get good employment after graduation. Professional staff need to compare themselves month to month and improve; they also need to justify a spending budget. A proper evaluation system will help academic staff to improve , and will help management to decide about any reward .
Learn more about surveys and the ways to improve them.
Start with indicators from the international and domestic ranking systems.
Now we have the context for the measurement being defined, and the candidates for the KPIs are much easier to find.
Using ranking indicators as a common ground.
The next step that I would recommend is to review measurement standards that already exist in your region. They are normally represented by various international and domestic ranking organizations:
College Scorecard by U. S. Department of Education allows one to find schools using such metrics as:
Average annual cost, Graduation rate, Salary after attending.
QS Top Universities also provides some good metrics to look at:
Academic reputation Employer reputation Citations per faculty International student ratio Employability ranking.
In some cases, the metrics, benchmarks, and respective measurement methodology are available publicly. For example QS shares the details about their methods for general ranking , as well as for the employability ranking.
Many universities use the position in such rankings as one of the performance indicators on their dashboards.
Two more recognized rankings are:
THE (THE World University Rankings), and ARWU (Academic Ranking of World Universities)
At ARWU website one can find references to other global and national ratings.
The problem with indicators used for ranking.
On the one hand the rating metrics do their job. They serve as a common ground for the benchmarking; they help prospective students to shortlist universities, and help funding organizations to support their decision.
On the other hand, a university is not a production line. Standard metrics won’t take into account many intangible values. The metrics from the rankings are too general and as a result are not that useful for month to month self-improvement process.
For example, a popular citation index is not well accepted in some countries [1] , and it makes perfect sense, as excellence in research and education should not be counted just by the number of the publications. Another example is employability , while it is one of the key metrics in English-speaking countries, but in other countries it is not so popular. For example, in Russia [2] employability indicators are not explicitly used on the dashboards of the top universities.
On that point management needs to decide on a tailor-made performance management system that would track key parts of a university’s strategy execution.
Common practices. What KPIs do other universities use?
Below you will find references to the studies of the performance indicators in the education sector. On the one hand, these studies give us an idea about what metrics are being used, on the other hand, they confirm that there is no common performance measurement framework for the universities.
Indicators shared by most of the universities.
J. C. Burke and H. P. Minassians in their study [3] reviewed public performance reports of the universities and found 158 distinct performance indicators. Among those indicators they have found 8 indicators that were shared by more than 50% of reviewed organizations, those 8 were:
Graduation, Enrollment, Sponsored research, Student transfers, Tuition, Financial aid, Degrees awarded, Licensure test scores.
Areas that are measured by most of the universities.
Another research was done by Dawn Terkla [4] . She analyzed the dashboards of 66 colleges and universities and categorized her findings.
The most popular (found on more than 50% of the dashboards) areas of measurement were:
Endowment & Expenses Data, Advancement, Financial Aid Figures Admissions Scores Enrollment Figures, Enrollment Figures (Special Populations) Faculty-General (such as Faculty FTE, % of faculty with terminal degree) Graduation Rates, Retention rates, Student Engagement Student/Faculty Contact.
Finding indicators for university scorecard.
What indicators should universities use then? The best idea is to design tailor-made KPIs. To support this creative process we have a 12-step system for challenging KPIs that anyone can use. The example below demonstrates an approach that one can use to build a scorecard for a university.
Prepare perspectives for the indicators.
Having a long list of metrics is not enough for efficient and effective performance management. It is important to:
Align those metrics with specific goals and initiatives, and Show how those goals form a coherent strategy.
For this purpose many for-profit organizations use the 4 perspectives suggested by the Balanced Scorecard approach. In the case of the educational organizations, there is no such agreement. Universities are trying to capture their unique values and strategies in various ways, respectively the names of the perspectives vary.
For example, University of Greenwich in their Strategic Plan document [5] grouped their KPIs into the 4 perspectives that will make a lot of sense for most universities:
Education (outstanding learning and teaching) Research (being world-class research and knowledge exchange center) Community (supported by various programs for the students) Services (excellence in services and infrastructure)
Another popular option is to use perspectives derived from MBQA (Malcolm Baldrige Quality Awards) model as applied to education [6] . These perspectives can be formulated as:
Below you will find my suggestions for the perspectives. If you are familiar with the Balanced Scorecard approach you will find that their names are different (changed according to the needs of the educational domain), but the cause-and-effect logic can still be tracked:
Stakeholder interests Learning and teaching (goals related to the students and academic staff) Internal services (goals related to the supporting services like IT, HR, Library, etc.) Building community (goals related to building relationship with alumni and community goals in general)
Whatever approach you prefer, be sure that your perspectives are not just simple containers for the indicators, but they help to describe the cause-and-effect logic of your strategy (see Known challenges section for more details).
Building Strategy Map with KPIs for a university.
Universities have to balance their strategies between the requirements implied by the funding, academic, and community needs. Below you will find an example of a strategy map for a university that you can use as a starting point for building your own strategy map.
Mission : broaden student’s horizons.
Stakeholders interests.
Goal : Align strategy with interests of the stakeholders Leading indicator: Affordability (tuition and other fees compared with average family income) Lagging indicator: Participation rate, % (the percent of representation of certain group of population among students) Lagging indicator: Financial aid, funding, donations, etc.
Additional metrics that might fit in this perspective:
Percent of revenue from different sources, % Research income per academic FTE Staff cost as % of total cost Dollars allocated per FTE enrollment.
Aprendendo e ensinando.
Goal : [Academic Staff] Create environment for the best academic staff Leading: Satisfaction level, % Leading: Academic staff/student ratios (data for benchmarking can be found THE) Lagging: Academic staff with a doctorate, % Lagging: Number of publications/citations per academic FTE (number of publications/citations according to Web of Science and Scopus) Goal : [Students] Be well prepared for future challenges Leading: Time to degree (some data by National Center for Education Statistics for benchmarking) Leading: Learning outcomes Leading: Graduation rate, % (the percent of the students who successfully completed their qualification) Lagging: Graduate employment rate (or more pragmatic “Salary after attending”)
Number of academic FTE Completion rate per degree (Bachelor, PhD) Student retention rate, % (measured from course to course) Percent of foreigners among faculty members Percent of foreign students Research student number.
Internal services.
Excellent services and facilities; Leading: Equipment condition index Lagging: Students and staff facilities satisfaction rate Lagging: International students / Total students Build systems that help to self-improve; Leading indicator: Faculty staff engagement rate Lagging indicator: Active users of the performance measurement systems Lagging indicator: The percentage of returning problems Providing professional and engaging academic experience; Lagging indicator: Student satisfaction with academic support.
Building community.
Relationship with alumni. Build relationship with alumni to help new generations of students with their challenges. Lagging indicator: Alumni engagement index (alumnus participated in events / alumnus reached) Leading indicator: The number of events for alumni Leading indicator: Reach ratio, % (alumnus reached via any contact mean vs. total number of living alumnus)
All of the indicators can be further developed. For example, more details can be added to the alumni indicators, for example profiling alumnus into those who replied to the message sent, who sign-up for events, who actually participated in the events, who signed-up for volunteering, and actually volunteered (speaking on events, mentoring students, etc.), who became a sponsor, etc. It makes sense to look separately at domestic and international alumnus.
Known challenges.
Using perspectives as simple containers for the indicators.
A typical case for many scorecards is when the perspectives work just as containers for the metrics. University scorecards are not an exception: the perspectives are often used to group the performance metrics into different silos, but not to explain the cause-and-effect logic.
In many cases the cause-and-effect is implied on the earlier stages of the strategy definition, but is not properly reflected on the scorecard. To avoid this, visualize the cause-and-effect logic directly onto the strategy map.
Focusing on what is easy to measure, but missing what is important.
On a typical dashboard of a university there are various versions of easy to measure metrics such as “student retention” and “graduation rates,” but only a few features hard to measure “employability” indicators.
When choosing new indicators one needs to think about the cost and the value of the measurement. While the cost of measuring employability is high, the value for the prospective students and other stakeholders is also significant.
Below we discuss how one can do better in such cases.
Surveys give us indicators that are lagging in their nature.
Have a look at the indicators on your scorecard: detect indicators that are based on students or faculty staff surveys. These indicators have some potential problems:
By doing surveys you are interacting with the subject of measurement and have an influence on the observed process (Heisenberg’s uncertainty principle). Similar to a previous one: the survey questions are subject to different interpretation, so the results can be ambiguous. The lagging nature of the surveys make it hard to use this data for month to month improvement.
Direction observation is an alternative.
An alternative way to learn about the performance would be to use observation (see the Step 6 of 12 step system for challenging KPIs [7] ).
Let’s take library service as an example. In additional to the annual surveys, one can use data that is already there in IT systems and track the actual use of library services and its usability for the students (in real-time). The metrics in this case will be similar to what webmasters track to improve their presence in Google.
An example of how various approaches can be combined.
A good example of balanced set of KPIs for a library is Warwick Library’s Strategic Framework. They have some survey based indicators like:
Satisfaction rates of final year students Satisfaction rates of postgraduate researchers.
And they also have some usage-based metrics:
Website pageviews Number of files retrieved Reading lists availability.
Inducing wrong behaviour by stressing focus on certain indicators.
We use indicators to improve, not to make things worse, but sometimes instead of helping to achieve desired results, indicators induce some unexpected behaviour.
Aqui está um exemplo:
Regulating authorities start pushing a university towards improving retention and graduation indicators with the idea that mentioned indicators will be improved by improving the quality of education and services. Universities in their turn responded by establishing higher admission standards .
The graduation rates improved, but the reason of the change is not the improvement in the quality of education.
Before, we have discussed a similar situation of indicators misuse in a business environment, I believe some findings from that article will work for the university scorecards as well.
Aligning strategies of different levels of the organization.
The scorecard created for the management of the university will make less sense for other levers of the organizational structure. For example, universities’ libraries should have their own scorecard and respective performance indicators.
It is important to have a clear idea about how different scorecards support each other. You can learn more about the ways to do this in the “Cascading/Alignment” article.
Do software automation in early stages.
In terms of software automation in the educational domain we see a positive trend. Many universities started using professional software for the purpose of building strategy maps and tracking KPIs. Among our users, we see more universities from Asia, Latin America and the Middle East.
If you are an education professional, then we invite you to try BSC Designer software (both its Online and Desktop versions) for free during a 30-day trial period.
To make your start easier, we suggest for you to use the University Scorecard template (with strategy map and KPIs) that was discussed in this article and that is publicly available (see the links in the end of the article).
BSC Designer team is interested in learning your story, feel free to share your findings in the comments.
Referências.
^ Anderson, A. (1991). No citation analyses please, we’re British. Science, 252(5006), 639. ^ E. V. Luneva, Key Performance Indicators (KPI) System in Education, Asian Social Science; Vol. 11, No. 8; 2015, Canadian Center of Science and Education ^ J. C. Burke, H. P. Minassians, The new accountability: From regulation to results. New Directions for Institutional Research, 2002 ^ D. Terkla, The most common performance indicators for institutions and their boards, Trusteeship Magazine, January/February, 2011 ^ University of Greenwich, Strategic Plan 2012–17: Summary ^ M. Arif, (2007) “Baldrige theory into practice: a generic model”, International Journal of Educational Management, Vol. 21 Iss: 2, pp.114 – 125 ^ A. Savkin, 12 Steps System for the Most Challenging Metrics and KPIs, 2016, bscdesigner.
Artigos relacionados.
Strategy and KPIs Scorecard Expert | Speaker | CEO. Aleksey Savkin (LinkedIn, bscdesigner) is helping companies to better formulate their strategies and make the process of strategy execution more tangible with KPIs. His areas of expertise are Balanced Scorecard, Key Performance Indicators, business performance management. Aleksey is a frequent speaker at conferences; the author of a number of articles and books on Balanced Scorecard. New book by Aleksey : 10 Step KPI System.
Obrigado por compartilhar!
Whether you are looking for a professional Balanced Scorecard software , or just researching information about Balanced Scorecard and business strategies, we recommend you to download and try our BSC Designer software (no credit card is required).
We will follow up with you with lessons about the Balanced Scorecard and will keep you informed about the trending articles on bscdesigner.
Follow us in Social Media.
Envie isso para um amigo.
Seu destinatário.
More in KPIs.
Example of Using KPI Step-by-Step System.
Good KPIs take into account business context, predict success, show early warning signals, validate achieved results, and for sure, they.
Questions and Answers About KPIs.
Below you will find some frequently asked questions about KPIs and my answers to those questions. Feel free to ask.
Comments
Post a Comment